Keuzes in het voortraject – en de gevolgen

Er moet een nieuw primair zaaksysteem komen. Het huidige systeem voldoet niet meer. De performance is bedroevend en die blijkt ondanks herhaalde toezeggingen van de leverancier niet opgekrikt te kunnen worden.

Of het systeem is dermate legacy dat noodzakelijk koppelingen met andere systemen technisch nauwelijks realiseerbaar zijn. Of het systeem ondersteunt het proces steeds minder goed omdat er allerlei handmatige workarounds zijn ontstaan in de loop der jaren. Of het systeem is wel telkens aangepast aan de veranderende praktijk maar is inmiddels verworden tot een aardappel met tientallen bulten en daardoor slecht onderhoudbaar.

Er moet dus een nieuw systeem komen dat de behandelaar van nu weer volledig ondersteunt. De tijd dat er gestart werd met bouwen op basis van weinig meer dan een simpel schetsje ligt gelukkig inmiddels wel achter ons, toch is het verbazingwekkend hoeveel er in het voortraject nog mis kan gaan.

In een vorige opdracht als testmanager was ik in eerste instantie blij verrast toen ik een dik Excel document aantrof met uitgewerkte requirements. Men was al wel begonnen met de bouw voordat ik aantrad, maar met een stapel requirements aan de basis zou het goed moeten komen. Mijn aanvankelijke enthousiasme werd snel getemperd toen ik de requirements eens nader bestudeerde. Een heel groot deel ervan was niet bepaald SMART gedefinieerd.

En wat doe je dan? Dan zet je de mensen bij elkaar die dagelijks met het nieuwe systeem moeten gaan werken en je gaat gezamenlijk de hele lijst door om elk requirement te bespreken, te achterhalen wat er precies mee bedoeld wordt, wat de rationale erachter is, en hoe je het wel SMART kunt opschrijven. Let wel: dit is een erg tijdrovend en enorm intensief proces. Om een paar honderd requirements op deze manier af te stoffen met een groep van pakweg 8 behandelaars kost je zo maar 3 hele middagen.

Toen kwam de volgende aap uit de mouw. De requirements bleken helemaal niet opgesteld te zijn door, of zelfs maar samen met, de toekomstige gebruikers of een doorsnede daarvan.

De requirements bleken deels bij elkaar geknipt en geplakt te zijn uit een soortgelijk project en verder aangevuld door managers die wisten dat ze uit het huidige te vervangen systeem geen managementinformatie konden halen en daarom zaken opgeschreven hadden als: ‘er moet sturingsinformatie worden opgeleverd’. Men had de klok horen luiden over meetbaarheid en aantoonbaarheid maar wat er nu precies gemeten en aangetoond moest worden, wist men eigenlijk niet precies.

Ten koste van nog meer inspanningen, moeizame meetings (lees: tijd en geld) en evengoed met een lange wensen restpuntenlijst als erfenis haalde dit project uiteindelijk toch de eindstreep. In mijn huidige opdracht zijn de requirements gelukkig wel opgesteld door de toekomstige gebruikers en zijn alle relevante rollen vanaf dag 1 betrokken bij het project.

Dit was maar 1 voorbeeld. Er zijn talloze voorbeelden te geven van projecten die mislukken of slechts met heel veel bloed, zweet en tranen (en tijd en geld) de eindstreep halen en desondanks uiteindelijk vaak een pover resultaat opleveren, enkel en alleen omdat in het voortraject (vaak prematuur) de verkeerde beslissingen door de verkeerde mensen zijn genomen.

Ik heb meegemaakt dat er met testautomatisering moest worden gestart en dat de keuze voor de aanschaf van het testautomatiseringstool (door de afdeling inkoop!) al was gemaakt. Dit bleek gewoon totaal de verkeerde keuze te zijn – ook in technisch opzicht.

Ik heb meegemaakt dat een regressietestset die geautomatiseerd moest gaan worden niet up-to-date was, waardoor daar eerst een inhaalslag gemaakt moest worden en de businesscase voor de aanschaf van het tool er niet zo best meer uitzag.

Ik heb meegemaakt dat er een begin was gemaakt met de opzet van het automatiseren van de testset, maar dat dit niet modulair van opzet was, waardoor de onderhoudbaarheid van meet af aan een groeiend probleem was.

Ik heb veel meegemaakt.

Daarom blijf ik er altijd op hameren dat reeds in het voortraject de juiste personen met de juiste expertise betrokken moeten zijn om ervoor te zorgen dat er geen verkeerde keuzes worden gemaakt die een project tot het eind toe blijven achtervolgen en waar alle stakeholders tot aan het eind last en pijn van ondervinden.

Cruciale weeffouten in het voortraject kunnen eigenlijk nooit meer afdoende worden gerepareerd wanneer de trein eenmaal rijdt.

Het is dan vaak nog beter om te stoppen en opnieuw de definitiefase in te gaan.

‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’.

Wil je meer weten over hoe wij u kunnen helpen? Neem contact op via onze website of stuur mij een persoonlijk berichtje via LinkedIn.